L?elaborazione e la messa in atto di una strategia non dev?essere concepita come la definizione di un regolamento, ma come una linea di collegamento che detta e correla tutte le deliberazioni frutto del lavoro singolo e delle società. La sola possibilità di imparare è quella di agire sperimentando. La strategia ha come fine principale quella di imporsi su quella della concorrenza.

Tutte le compagnie hanno la necessità di organizzare piani competitivi che possano durare nel tempo; inoltre, è fondamentale avviare delle solide strategie per incassare profitti sempre maggiori, oltre a fare in modo che tutte parti che compongono l?azienda siano sincronizzate tanto da essere correlate con la strategia stessa. Lo strumento che opera tutto questo è la Pianificazione Strategica, i cui obiettivi principali sono:

• Esplicitare in modo puntuale le finalità dell?azienda di lunga durata.
• Elaborare le opzioni strategiche
• Elaborare i piani di realizzazione per concretizzare le opzioni strategiche di cui sopra.

La pianificazione strategica si articola nelle seguenti fasi

• Indagine sulla situazione di partenza e sue modificazioni nel futuro.
• Definizione delle finalità di base.
• Determinazione del regolamento da applicare agli stakeholders.
  
• Determinazione del mercato in cui applicare la strategia.
• Indagine sull?aspetto competitivo di ogni business.
• Identificare altre possibilità strategiche, indagando sui possibili avanzamenti.
• Elaborazione dell?intera strategia di ?portafoglio".
• Organizzazione operativa.

Analisi della situazione di partenza
In questa fase iniziale, è utile definire quale sia il contesto di partenza, identificando gli ambiti più importanti del contesto specifico e generale in cui l?azienda opera o ha intenzione di operare.

Questa indagine prospetta l?intero contesto nazionale e globale, tentando di prevedere gli eventuali sviluppi sociali, economici e politici: un esempio ne sono i salari, la crescita del PIL, il cambio delle valute, o i tassi d?interesse.

Determinazione degli obiettivi di fondo

Quando la situazione iniziale è stata ben definita, il passo successivo è quello di elaborare le varie finalità che devono essere realizzati in un periodo di tempo piuttosto lungo. Questi obiettivi in genere si presentano con le particolarità che seguono:

• le finalità sono funzionali alla gestione della società nella sua interezza.
• la loro matrice è di tipo finanziario-economico.
• sono obiettivi da realizzare in ampie e lunghe prospettive.
  
• sono obiettivi che vanno quantificati e descritti precisamente.

Le finalità più importanti sono:

• Produrre dei profitti in linea con il fattore capitale, soprattutto per quanto concerne il capitale azionario: questo concetto viene chiamato redditività
• Incrementare il proprio valore azionario nell?ambito del suo valore economico, ossia istituire il valore economico stesso dell?azienda
• Espandere il capitale investito, nella fattispecie aumentando il volume degli affari.

Gli obiettivi devono essere quantificati, elaborati, e devono esplicitarsi nel lungo periodo

Definizione delle regole di comportamento verso gli stakeholders
Durante questa fase, viene elaborata la regolamentazione da applicare verso gli stakeholders; questi sono gli attori che agiscono in relazione alle dinamiche aziendali: possono essere istituti di credito, azionisti, fornitori, etc.

I comportamenti da analizzare possono riferirsi anche alle tipologie di cooperazione con i fornitori, la politica dei dividendi, o la situazione di indebitamento della società.

Definizione dei business in cui operare
Questa fase della pianificazione consiste nella scelta di determinate business o ASA, ossia Aree Strategiche d?Affare. Questo stadio è molto delicato perché in questa fase viene definito ciò che dev?essere prodotto e per chi iniziare la produzione.

La definizione delle ASA determina l?elaborazione di alcune scelte che riguardano:

• La produzione sulla base dell?uso e della funzionalità, cosa che si delibera all?interno del contesto in cui si agisce.
• La piazza economica che fruisce dei prodotti.
• Gli strumenti tecnologici che saranno usati nella realizzazione e produzione del prodotto.
  
• Il livello di produzione interna del prodotto nell?azienda, ossia il grado di integrazione verticale che definisce anche quanto e quali fasi della realizzazione del prodotto saranno messe in mano al altre aziende esterne.

Particolarità saliente della definizione del business è l?assenza di un unico e specifico punto di vista sull?ambiente in cui si è inseriti: infatti, in questa fase è preso in considerazione l?intero ventaglio di possibilità applicabili.

Analisi del profilo competitivo di ciascun business
Una volta completate le fasi precedenti, l?azienda si trova nella posizione di comparare il proprio operato con quello delle altre società, stimando il proprio range competitivo all?interno di tutti i mercati in cui è attiva: in questo modo, l?azienda stimerà i suoi punti di forza e di debolezza. Le metodologie con cui si sviluppa questa autovalutazione sono:

• I benefici della competizione naturale del business, che si esplicano in termini di differenziazione - ossia quando si propone un prezzo minore rispetto ad altri, oppure quando si esalta l?eccezionalità del prodotto, perché dotato di particolari qualità e caratteristiche.
• Gli elementi fautori dell?affermazione del prodotto- ad esempio conoscere il perché si possiede il vantaggio naturale.
• L?indagine su qualità e difetti del prodotto.
  
• Le definizione dei comportamenti e delle scelte adatte per rafforzare le qualità positive e migliorare i fattori di debolezza.

Scelta della missione di ciascun business
Le fasi di sviluppo, ovvero il principale percorso strategico che l?azienda definisce come strada da perseguire nel proprio futuro vengono definite missione di un business. Questa missione in genere si articola in:

• Entrata
• Progresso
• Utilizzazione o difesa.
  
• Disinvestimento.

Questa suddivisione rende bene il ciclo di vita di un prodotto, dalla sua origine fino al tramonto: lancio del prodotto, incremento, maturità, decremento della crescita.

I sistemi atti all?indagine delle possibili strategie per il business vengono chiamate matrici di attrattività-posizionamento; queste hanno l?obiettivo di determinare quali siano le attrattività proprie di ogni business dell?azienda, considerando sia il posizionamento, calibrandolo secondo le quote di mercato che possiede, sia il tasso di crescita di ogni mercato preso in considerazione. Questo tasso di crescita segnala l?incremento, la stazionarietà o il decremento delle vendite, mentre la quota di mercato indica la posizione dell?azienda rispetto alla società leader del mercato, oltre alla percentuale delle vendite

Il grafico della matrice di attrattività-posizionamento si compone di due assi: sull'asse X viene segnata la quota di mercato relativa all?azienda, mentre nell?asse Y viene posto il tasso di sviluppo del mercato.

Il grafico poi si compone di una tabella, che viene divisa in quattro sezioni: alte e basse per quanto concerne la quota di mercato; per il tasso si fa la stessa cosa. Dentro ogni casella viene istoriata l?ipotetica relazione che intercorre tra le uscite e le entrate - ossia tra i ricavi e i costi: gli alti costi e pochi ricavi sono segnalati dall?alto tasso e la quota bassa, mentre il contrario è segnalato da basso tasso e alta quota; quando vi è alto tasso e alta quota significa che i costi soverchiano di poco i ricavi, mentre se vi è basso tasso e bassa quota vuol dire che vi è uguaglianza tra costi e ricavi.

Degno di nota è il fatto che le matrici sono fondamentalmente descrittive, e sono interessanti per quanto riguarda l?elaborazione di riflessioni: non vi è una precisa ricetta da seguire.

Definizione della strategia di portafoglio
Il complesso dei contesti strategici dei business dove la società opera viene detto portafoglio di business. Le decisioni sul portafoglio hanno l?obiettivo di equilibrare l?andamento dei vari affari, soprattutto per quanto riguarda l?area economico - finanziaria. In breve, i numerosi business si considerano equilibrati allorché:

• Tutti quanti vivono lo stesso periodo del proprio ciclo di evoluzione.
• Tutti vivono la fase che permette di prendere i ricavi di un determinato business per finanziare le eventuali necessità di capitale di altri business.
  

La pianificazione operativa
Questa fase ha l?obiettivo di annullare quanto possibile il rischio che la strategia possa essere accantonata e messa in stand-by in sede di discussione direzionale; la pianificazione operativa ha il compito di trasformare il progetto strategico in programmi ben definiti.

La pianificazione si articola nelle seguenti operazioni:

• Elaborazione di progetti strategici atti a regolarizzare le modifiche e le innovazioni.
• Elaborazione di progetti di gestione corrente atti a monitorare i progressi nel tempo.
• Elaborazione di progetti operativi, ossia l?esplicazione del piano operativo attraverso il quale tutti i piani e i progetti vengono attuati.

Le caratteristiche tipiche di un documento che descrive il piano operativo sono:

• Quantificazione degli effetti economico-finanziari.
• Identificazione delle prospettive temporali.
• Conformazione del piano all?intero sistema organizzativo della società.

Il piano operativo ha poi la finalità di dividere i programmi e i progetti nei diversi settori, soprattutto se il sistema organizzativo è multi funzionale; questo viene fatto mediante l?elaborazione di piani di funzione precisi, come il piano di produzione, il piano del personale o il piano commerciale

Infine, il fine della pianificazione strategica è quello di organizzare la vita di un?azienda in un raggio temporale lungo, mediante l?adesione ad alcune tipologie di strategie, le quali possono essere modificate in itinere. Tra le numerose strategie, si possono in conclusione annoverare le seguenti:

• strategie create sulla base di linee di prodotti o su singoli prodotti preesistenti. Questa strategia in genere viene attuata quando l?azienda muove i suoi primi passi.
• strategie create sulla base di prodotti completamente nuovi; il principio cardine in questo caso è quello di dare nuovo lustro ai prodotti già in vendita e ideare nuove accostamenti tra i vari prodotti.
• strategie create sulla base di linee di prodotti completamente nuove, che si affiliano alle linee di prodotti già in commercio.
  
• strategie create sulla base di linee di prodotti autonome, ossia non collegate a precedenti linee di prodotti già lanciate sul mercato, proponendo una varietà di prodotti tutti nuovi completamente dissimili dalle linee esistenti.